Wanneer organisaties een experimenteer-cultuur implementeren, houdt dit méér in dan alleen het uitvoeren van de experimenten zelf. Er is een groter doel; het creëren van een cultuur waarin alle onderdelen van de organisatie bij het experimenteren worden betrokken. De overgangsfase naar een cultuur van experimenteren gaat vaak gepaard met weerstand. Soms vanuit individuele werknemers, of zelfs hele afdelingen binnen een bedrijf die niet gemotiveerd zijn om hun werkwijze te veranderen. Waardoor komt dit, en wat kun je eraan doen?
Het succes van de implementatie van een nieuwe bedrijfscultuur is afhankelijk van alle teams en werknemers binnen een organisatie. Om als bedrijf te kunnen innoveren zullen zij hun gedrag en gewoontes hierop moeten afstemmen. De gedragsverandering die daarvoor nodig is, kan vaak een aanleiding zijn voor weerstand.
Aangezien het essentieel is dat iedereen betrokken is bij het proces, is het waardevol om inzicht te krijgen in de exacte oorzaken van deze weerstand. Vervolgens kun je deze kennis toepassen om de nadelige effecten te minimaliseren. En zo, met minder weerstand, een succesvolle experimenteer cultuur implementeren.
Er zijn twee belangrijke factoren (Bovill, 2015) die een rol spelen in het creëren van weerstand wanneer er binnen organisaties wordt geïnnoveerd:
1. Mensen zitten vast in hun oude gewoontes;
2. De beoogde innovatie wordt als riskant ervaren.
Old habits die hard
Het succes van de implementatie van een experimenteer-cultuur hangt af van alle werknemers binnen een organisatie. Het is dan ook belangrijk om direct iedereen deel te maken van het proces.
Echter, het starten met experimenteren vraagt niet van iedereen dezelfde inzet. Om een goed experiment op te zetten, wordt vanuit bepaalde expertises méér dan slechts hun deelname gevraagd. Voor experts als designers, analisten of developers worden daadwerkelijk andere vaardigheden verwacht. Hierdoor zullen de gewoontes die zij zich over lange tijd eigen gemaakt hebben niet altijd aansluiten op de nieuwe cultuur van de organisatie. Ze zullen moeite moeten doen om deze nieuwe vaardigheden te leren en in andere gevallen gewoontes veranderen om aan te sluiten bij de veranderende prioriteiten van de organisatie. Hoe ga je om met de weerstand die hierdoor kan ontstaan?
Risico’s nemen is eng
De tweede factor die een grote invloed heeft op de weerstand tegen innovatie is onzekerheid over het onbekende. Hierdoor ontstaat de angst dat er mogelijk onvoldoende begeleiding is voor de veranderingen die plaatsvinden.
Hoe ga je om met deze bronnen van weerstand?
1. Heldere communicatie
Duidelijk communiceren over de doelen van het proces, de gewenste uitkomsten en de rol van het teams binnen de organisatie, zorgt ervoor dat de juiste mensen met de juiste verwachtingen kunnen deelnemen (Salas, 2012). Waar weerstand zich vaak manifesteert als onwelwillendheid en passiviteit, kan de onderliggende reden juist onzekerheid zijn.
De verwachting die mensen hebben over het leren van nieuwe vaardigheden kan veel invloed hebben op de effectiviteit van het leerproces. Een expert moet zijn eigen proces aanpassen ten behoeve van de gezamenlijke experimenteer-doelen. Hierbij zijn andere vaardigheden van belang en daardoor kost dit extra energie om te leren. Als de verwachtingen van dit leerproces helder zijn, zijn deelnemers meer gemotiveerd en toegewijd.
Dit effect is nog sterker als ook managers van de teams duidelijk maken wat het belang is van het leerproces en de beoogde resultaten van het experimenteren.
2. Goals en Tools
Vooral bij mensen die meer weerstand ervaren, werkt het nastreven van de doelen van de organisatie soms niet voldoende motiverend. Toch is het erg belangrijk om ze bij het proces te betrekken. Door ze hun eigen persoonlijke leerdoelen te laten stellen, worden ze meer eigenaar van het leerproces (Smith, 2005) en raken ze ook meer betrokken bij de experimenteer-cultuur.
3. Fail-learn culture
Als mensen het implementeren van een experimenteer-cultuur als risico ervaren is het waardevol om duidelijk te maken dat ze deel zijn van een proces waarin fouten gemaakt mogen worden.
Zo wordt de experimenteer-cultuur van een organisatie niet alleen toegepast binnen het experimenteren zelf, maar ook tijdens het implementeren van de nieuwe cultuur in een CRO-team. Met de toepassing van een experimentation mindset wordt het leerproces van de individuele teamleden gefaciliteerd. Het vertrouwen in de nieuwe werkwijze moet geleidelijk worden opgebouwd en het erkennen van de uitdagingen van het proces helpt erbij om deze een voor een te overwinnen.
Bronnen
Bovill, C., Cook-Sather, A., Felten, P., Millard, L., and Moore-Cherry, N. (2015) Addressing potential challenges in co-creating learning and teaching: overcoming resistance, navigating institutional norms and ensuring inclusivity in student–staff partnerships.
Smith, I. (2005). Continuing professional development and workplace learning 13: Resistance to change–recognition and response. Library Management.
Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of
training and development in organizations: What matters in practice.
Psychological science in the public interest, 13(2), 74-101.
