Bedrijven vinden vaak dat de bedrijfscultuur het grootste obstakel is bij het opschalen van experimenten. Gedeelde gedragingen, overtuigingen en waarden kunnen het bereiken van een experimenteercultuur moeilijk of onmogelijk maken. In dit artikel leg ik uit hoe leiderschap het verschil maakt in het creëren van een experimenteercultuur.
Dit is het derde van vier artikelen over de voorwaarden om tot een experimenteercultuur te komen.
1. Drie mindsets om tot een experimenteer cultuur te komen
2. Organisatiestructuur voor een experimenteercultuur
3. Hoe leiderschap zorgt voor een experimenteercultuur
4. Centre of Excellence
De behoefte aan een nieuw leiderschapsmodel
Met een verbeterde mindset en organisatiestructuur is er behoefte aan een nieuw leiderschapsmodel. De manier waarop beslissingen worden genomen zal moeten veranderen. In de ideale situatie is experimenteren volledig gedemocratiseerd. Dit betekent dat iedereen een experiment kan opzetten zonder toestemming van hoger management. Dit vereist natuurlijk betrouwbare tools, gegevens, documentatie en een proces waarin alles wordt gewaarborgd. Deze situatie is alleen mogelijk als het uitvoeren van experimenten goedkoop, veilig en gemakkelijk is, zodat iedereen nieuwe ideeën kan testen.
Naast het democratiseren van experimenten, moet ook ideevorming eerlijk worden verdeeld en gedragen. Als iemand met ideeën kan komen en experimenten kan uitvoeren, moeten hun uitkomsten leidend zijn. Met andere woorden: data gaat boven een mening.
Leidinggevenden zover krijgen dat ze zich aan deze regel houden, is niet eenvoudig. Ze zijn gewend om beslissingen te nemen en medewerkers vragen hen om goedkeuring. In 1998 verwees Amazon-oprichter Jeff Bezos naar twee soorten besluitvorming:
Type 1-beslissingen: “Sommige beslissingen zijn consequent en onomkeerbaar of bijna onomkeerbaar – zoals een deur – en deze beslissingen moeten methodisch, zorgvuldig, langzaam en met grote weloverwogenheid worden genomen. en overleg. Als je er doorheen loopt en het je niet bevalt wat je aan de andere kant ziet, kun je niet terug naar waar je eerder was.”
Type 2-beslissingen: “Maar de meeste beslissingen zijn niet zo – ze zijn veranderlijk, omkeerbaar – het is als een dubbele deur. Als je een suboptimale Type 2-beslissing hebt genomen, hoef je niet zo lang met de gevolgen te leven. Je kunt de deuren weer openen en er weer doorheen gaan. Type 2-beslissingen kunnen en moeten snel worden genomen door individuen met een hoog oordeel of kleine groepen.”
In groter groeiende organisaties wordt het type-1 besluitvormingsproces het vaakst gebruikt. Ook als eigenlijk het type-2 besluitvormingsproces toegepast kan worden. Zonde, want dit resulteert in traagheid, onvoldoende experimenteren, risicovermijding en verminderde vindingrijkheid.
Leidinggevenden moeten deze nieuwe realiteit accepteren, want niets houdt innovatie sneller tegen dan een zogenaamde HiPPO (hoogste- mening van betaalde persoon). In de slechtste situatie neemt de HiPPO de beslissingen (type 1 en 2). Een hogere manager bepaalt wat er gebeurt. In de ideale situatie kan iedereen met ideeën komen, experimenten uitvoeren en beslissingen nemen op basis van de resultaten.
Welke rol heeft het management?
Dit alles roept de vraag op: wat is de taak van het management als alle beslissingen worden genomen op basis van de resultaten van experimenten?
Het is duidelijk dat managers systemen, middelen en standaarden moeten opzetten die grootschalige, betrouwbare experimenten mogelijk maken. Ze moeten ervoor zorgen dat experimenten worden geïntegreerd in alle stappenplannen voor bedrijven en producten. Deze stappenplannen zijn flexibel op basis van experimentele resultaten.
Zijn managers dan overbodig? Absoluut niet. Ik som het hieronder voor je op.
1. Bouw vertrouwen op
Leiders moeten vertrouwen opbouwen. Zonder vertrouwen in het management zullen mensen zich verzetten tegen verandering. Twee belangrijke dingen die leiders kunnen doen om vertrouwen op te bouwen, zijn (1) voldoende autonomie geven en (2) rolmodellen zijn.
Om het mogelijk te maken dat iedereen in de organisatie kan experimenteren, is ‘autonomie als standaard’ essentieel. Het leidt tot verschillende positieve resultaten voor werknemers, zoals een hoger welzijn en betrokkenheid. Als authentiek rolmodel moet de manager dezelfde regels naleven als alle anderen. Dit betekent dat al hun ideeën getoetst moeten worden en dat de experimentele uitkomsten leidend zijn. Het betekent ook het accepteren van meerdere product horizons, aangezien deze kunnen verschillen als gevolg van experimentele resultaten.
2. Grote uitdagingen stellen
Zoals vermeld in het uitstekende boek Experimentation Works van Stephen Thomke, is het de taak van een manager om grote uitdagingen te stellen die kunnen worden opgedeeld in toetsbare hypothesen en belangrijke prestatiestatistieken. Ze kunnen bijvoorbeeld de uitdaging vormen voor het bedrijf om de beste klantervaring in de branche te hebben. Een sterke en aansprekende visie is dus cruciaal.
3. Stimuleer een resultaatgerichte organisatie
Essentieel voor een experimenteercultuur is klantgericht denken en werken. Door te focussen op resultaten boven output, kunnen organisaties de juiste producten voor hun klanten creëren.
Een output is een ding, bijvoorbeeld een product of feature. Een resultaat is een verandering. Het kan een verandering zijn in de omzet, het gedrag van de klant en de tevredenheid. Resultaten gaan over de impact die de producten en features hebben op de klanten of het bedrijf zelf.
Bedrijven die zich richten op resultaten stellen hun klanten centraal in hun bedrijf. Ze denken eerst aan de resultaten die ze willen bereiken en vervolgens welke producten ze moeten bouwen of updaten om dat resultaat te bereiken. Natuurlijk moet de resulterende output worden gevalideerd door middel van experimenten om te analyseren of deze inderdaad resulteert in de verwachte uitkomst.
4. Breng exploratie versus exploitatie in balans en laat nieuwsgierigheid toe
Exploratie creëert waarde door innovatie, terwijl exploitatie waarde verkrijgt door huidige operaties. Leidinggevenden moeten de juiste balans tussen beide vinden om de resultaten te maximaliseren.
Een andere voorwaarde voor innovatieve groei is nieuwsgierigheid. Managers met de verkeerde mentaliteit kunnen bang zijn voor nieuwsgierigheid omdat dit het risico en de inefficiëntie vergroot. Maar zonder nieuwsgierigheid is ontdekken onmogelijk. Leiders kunnen nieuwsgierigheid stimuleren door van nature nieuwsgierige mensen aan te nemen (het werkt aanstekelijk), maar ook door de nadruk te leggen op leren en werknemers hun interesses te laten verbreden. Dit kan door bijvoorbeeld trainingen en workshops te organiseren.
5. Stimuleer creativiteit en innovatie
Zoals ik al eerder in dit artikel beschreef, is het belangrijk om creativiteit en innovatie te stimuleren. Creativiteit kan worden gestimuleerd door spel, plezier en geluk op te wekken. Dit leidt niet alleen tot creativiteit maar ook tot een gezonder leven. Catherine Price legt dit heel mooi uit in haar TED-talk:
Tijd voor creatieve en innovatieve projecten
Innovatieve ideeën moeten managementondersteuning krijgen en creatieve ideeën worden erkend. In sterk hiërarchische organisaties hebben innovatieve ideeën van de lagere niveaus over het algemeen moeite om op de ladder te komen voor goedkeuring door het hogere management. In een experimentele organisatie moet innovatie echter volledig worden ondersteund. Bovendien toont onderzoek aan dat er een sterke correlatie bestaat tussen plezier op de werkplek en creatieve prestaties.
6. Stel de juiste consistente beloningen
Managers moeten de juiste consistente beloningen instellen. Onderzoek van Thomke laat zien dat gemengde signalen in beloningen leiden tot verwarring, wantrouwen en minder experimenteren.
Andere uitstekende beloningen zijn die voor de grootste mislukkingen. Bij een organisatie waar ik voorheen werkte, werden de grootste mislukkingen gevierd met champagne, glitters en trofeeën. Dit creëerde een zeer veilige omgeving voor falen.
Ook is het bij Online Dialogue elke laatste vrijdag van de maand F*ck up Friday. Tussen 16.00 en 17.00 uur deelt het team zijn grootste mislukking(en) van die maand, waarbij de anderen applaudisseren en leren.
Tot slot
Dit was het derde artikel uit een reeks van 4 artikelen over voorwaarden voor een experimenteercultuur. Ik hoop je in 6 stappen te hebben voorzien van relevante tips waar je mee uit de voeten kunt in jouw organisatie.
Bronnen
– Experimentation Works – Stefan Thomke
– Online Dialogue’s cultuurscan
– Democratisering van online gecontroleerde experimenten bij Booking.com
– Continue ontdekkingsmethoden – Teresa Torres
– The Business Case for Curiosity
