Drie mindsets om tot een experimenteer cultuur te komen

Wanneer bedrijven experimenteren proberen op te schalen, merken ze vaak dat de bedrijfscultuur het grootste obstakel is. Vaste patronen, overtuigingen en waarden maken het moeilijk of onmogelijk om tot een experimenteercultuur te komen.

Veelvoorkomende uitdagingen hebben te maken met de mentaliteit in de organisatie, de structuur van de organisatie, het leiderschapsmodel, hoe beslissingen worden genomen, welk gedrag wordt beloond, en hoe dingen worden gedaan.

Dit artikel, en de volgende drie (die volgen in de komende weken), gaan dieper in op deze onderwerpen, te beginnen met de mindset.

Drie mindsets voor een experimenteercultuur

Als het gaat om de mindset binnen een organisatie, zijn drie mindsets essentieel om tot een experimenteercultuur te komen; een experimenteer-mindset, een leer-mindset en een groei-mindset.

Experimenteer mindset

Laten we beginnen met een experimenteer mindset. Er zijn veel verklaringen voor wat een experimenteer mindset is. Voor mij is een experimenteer mindset denken als een wetenschapper. Dit betekent nieuwsgierig zijn, veronderstellingen in twijfel trekken, testbare hypotheses creëren, experimenten uitvoeren die bewijzen opleveren, en oorzaak en gevolg analyseren. Een experimenteer mindset helpt ons om onze klanten beter te leren kennen, risico’s te beperken en de resultaten te verbeteren.

Op het hoogste niveau van experimenteervolwassenheid heeft de hele organisatie deze mindset en aanpak.

Veel bedrijven zijn echter nog niet zo ver. Een van de grootste problemen is dat slechts een klein percentage van de ideeën uitmondt in succesvolle experimenten. Dat betekent dat de meeste ideeën niets verbeteren. Aangezien veel bedrijven output-gedreven zijn, kan experimenteren aanvoelen als tijdverspilling, wat de hele operatie vertraagt.

Laten we zeggen dat het gemiddelde succespercentage van de experimenten 25% is. Stel een organisatie voor die zich uitsluitend op output richt, en je wilt dat iedereen experimenteert, zodat 75% van alle output wordt weggegooid. Dit is nogal een mismatch. Het bedrijf wil een hoge output, maar 75% wordt weggegooid.

Als een bedrijf zich richt op uitkomsten, dat wil zeggen positieve veranderingen voor de klanten en het bedrijf, dan is het implementeren van alleen winnende of niet-verliesende ideeën volstrekte logica.

Lerende mindset

Omdat veel ideeën worden weggegooid, vereist een experimenteer mindset wel nederigheid. Het is moeilijk om een groot ego te behouden wanneer iedereen in het bedrijf naar de gegevens kan kijken en alle grote ideeën kan zien die uiteindelijk in een verliezend experiment resulteerden.

Daarom is een andere vereiste voor een experimenteercultuur de acceptatie van mislukking. Met andere woorden, iedereen heeft een lerende mindset nodig.

Met een lerende mindset zie je verliezende of onbesliste tests niet als mislukkingen. In plaats daarvan kun je van elk experiment veel leren over wat wel en niet werkt voor verschillende gebruikersgroepen. Het combineren van learnings uit experimenten helpt om een compleet beeld te krijgen van het soort ervaringen dat wel en niet resoneert, wat leidt tot nieuwe hypotheses, nieuwe experimenten, en uiteindelijk winnende tests.

Elk experiment omzetten in kennis is dus essentieel voor succes. Inconclusieve en verliezende tests kunnen niet worden vermeden, dus beschouw ze als een cruciaal onderdeel van het boeken van vooruitgang. In plaats van bang te zijn voor een verliezend experiment, moeten negatieve experimentresultaten gevierd worden als een manier om de klanten en het bedrijf te behoeden voor een schadelijke release. Veel innovaties zijn voortgekomen uit mislukkingen. Mislukte experimenten zijn dus onvermijdelijk en waardevol.

Dit is alleen mogelijk als mislukkingen worden geaccepteerd. Als verliezen op de een of andere manier worden bestraft, zoals bij persoonlijke beoordelingen, is het beter om geen bewijs van resultaten te hebben. Dus doen mensen geen experimenten.

Ook, als managers te veel nadruk leggen op winnen in plaats van het verbeteren van besluitvorming en risico’s te beperken, kan dit medewerkers aanmoedigen om zich te richten op vertrouwde oplossingen, korte termijn winsten, of het bespelen van resultaten. Ik heb bijvoorbeeld een organisatie gezien die wilde dat haar werknemers experimenteerden, maar te veel nadruk legde op winnen. Dit resulteerde in werknemers die de KPI van hun experimenten pas bepaalden nadat de test was gedaan. Als je na je experiment de juiste KPI kiest, heb je bijna altijd een winnende variant.

Helaas kan het leren van mislukkingen een uitdaging zijn om te managen. Falen kan leiden tot verlegenheid en essentiële hiaten in kennis blootleggen. Dit maakt het een uitdaging om deze mindset te verkrijgen.

(Je zou kunnen beargumenteren dat een lerende mindset deel uitmaakt van een experimenterende mindset. Maar ja, je zou ook kunnen beargumenteren hoezeer inconclusieve en verworpen hypothesen in de wetenschap worden gewaardeerd).

Groeimindset

Tot slot is een groeimindset essentieel om een verandering in de organisatie te realiseren. Wellicht ben je al bekend met het boek Mindset van Carol Dweck, waarin zij twee soorten mindsets onderscheidt; een fixed mindset en een growth mindset.

Mensen met een fixed mindset geloven dat hun intelligentie, talenten en persoonlijkheden vaste eigenschappen zijn die niet kunnen groeien. Ze geloven dat ze geboren worden met een bepaald niveau van bekwaamheid of vaardigheid. Als het op verandering aankomt, hebben ze het gevoel dat dingen op een bepaalde manier moeten gaan en raken ze gefrustreerd als ze falen, omdat ze dit zien als hun tekortkomingen. Daarom worden ze niet graag uitgedaagd en houden ze niet van nieuwe dingen.

Iemand met een groeimindset gelooft dat zijn basisvaardigheden kunnen worden ontwikkeld door toewijding en hard werken – hersenen en talent zijn slechts het beginpunt. Zij zien mislukkingen en uitdagingen als een manier om te groeien.

Om tot een experimenteercultuur te komen, is verandering in de organisatie nodig. Degenen met een vaste mindset zullen snel worstelen en zich verzetten tegen de verandering. Als een belangrijke stakeholder een vastgeroeste mentaliteit heeft, probeer die dan te begrijpen. Vaak hebben mensen die vastgeroest lijken te zijn redenen voor hun houding. Door hen te begrijpen, kun je een win-win situatie creëren.

Bijvoorbeeld, iemand met een fixed mindset staat onder grote tijdsdruk. Door ervoor te zorgen dat hij geen extra werk krijgt (beter nog, als de verandering hem helpt tijd te besparen), staat hij mogelijk meer open voor de verandering. Of iemand kan zich zorgen maken over het bereiken van zijn doelen. Als je laat zien dat experimenteren hem helpt om ze te bereiken, zal hij meer openstaan voor samenwerking.

Verander de mindset stap voor stap

Kortom, voor een experimenteercultuur is een experimenteermindset nodig. Iedereen moet denken als een wetenschapper. Verder zullen niet-winnende experimenten vaak voorkomen, dus het is cruciaal om hier weerbaar tegen te zijn en het te zien als een leermoment, waarvoor een lerende mindset vereist is. En ten slotte, om verandering te laten slagen, moeten mensen een groeimindset hebben.

Je kunt stap voor stap via verandermanagement tot de beste situatie komen. Maar het veranderen van de mindset van een hele organisatie kost wel tijd.

Nog drie voorwaarden om tot een experimenteercultuur te komen

Mindset was de eerste van de vier voorwaarden om te komen tot een experimenteercultuur. Benieuwd naar de volgende drie? Houd onze website in de gaten of blijf op de hoogte door je aan te melden voor onze nieuwsbrief of ons te volgen via LinkedIn of Instagram.

Bronnen

Ruben de Boer - conversion manager

Als Conversie Manager en consultant bij Online Dialogue vindt Ruben het een genoegen om elke dag met geweldige mensen voor geweldige websites te werken. Hij helpt klanten bij het verbeteren van hun optimalisatiestrategie en -cultuur, het opzetten en verbeteren van het CRO-proces en het leiden van multidisciplinaire teams.